黃金珍珠奶茶(書亦燒仙草黃金珍珠奶茶)

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長(zhǎng)期主義的勝利

在中國(guó)，在未來，誰會(huì)獲得成功？

我想說：是長(zhǎng)期主義者。

以前只靠生意嗅覺，膽子大就能賺到錢的時(shí)代正在過去；擁有專業(yè)壁壘的企業(yè)時(shí)代到來了，它是基于對(duì)客觀規(guī)律的理解和尊重，持續(xù)地做出系列的、大概率正確的決策，不斷交付優(yōu)質(zhì)的、差異化的、難以取代的體驗(yàn)。

沒有具體的案例，就沒有具象的感知。

在高關(guān)注度的奶茶品類中，就有這么一家企業(yè)，它的前身是全球華人奶茶啟蒙品牌——五十嵐，早在十一年前便將真奶、真茶和真果的“新式茶飲”理念，帶入中國(guó)大陸市場(chǎng)，彼時(shí)的喜茶還叫“皇茶”，奈雪的茶還未誕生。

它就是KOI（可宜奶茶）。

或許在大眾認(rèn)知中，KOI的名字有點(diǎn)陌生，它的習(xí)慣叫法是“KOI可宜奶茶”（下文簡(jiǎn)稱為KOI），在以福建為代表的華南市場(chǎng)中，有著極高的滲透率。但KOI絕非區(qū)域性品牌，而是真正的國(guó)際化品牌，在逾500家門店分布中，國(guó)際市場(chǎng)門店數(shù)超過中國(guó)市場(chǎng)（含港澳臺(tái)），也是直營(yíng)奶茶品類中國(guó)際化程度最高的品牌。

回溯KOI品牌的成長(zhǎng)，我能清晰地看到品牌所奉行的“長(zhǎng)期主義”路徑，以供應(yīng)鏈交付產(chǎn)品品質(zhì)，以細(xì)膩服務(wù)交付體驗(yàn)感，以數(shù)字化交付用戶粘性。

它的長(zhǎng)期主義的背后，是力求將奶茶品類升維到奶茶文化，就像幾百年前，中國(guó)茶葉風(fēng)靡世界般，KOI也在推動(dòng)奶茶文化，將華人的驕傲拿回來。本期內(nèi)容，我將內(nèi)容視角交給品牌內(nèi)部，與KOI集團(tuán)策略長(zhǎng)、中國(guó)KOI(凱鷗愛）董事總經(jīng)理-潘昱廷進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)談，找到KOI品牌的內(nèi)生力和外延性。

KOI是三“流”企業(yè)

“KOI是三流企業(yè)”。

看到我不解的樣子，潘昱廷解釋道：“作為全球直營(yíng)奶茶品牌，KOI有三‘流’，第一是統(tǒng)一物流，從源頭把控消費(fèi)者體驗(yàn)，直營(yíng)體系保證連貫的作業(yè)；第二是人力流，我們?cè)谧鰴M向地人才輸出培養(yǎng)，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，從認(rèn)知到操作進(jìn)行完整培訓(xùn)；第三是現(xiàn)金流，直營(yíng)意味著拿自己的現(xiàn)金去開店，每開一家店就意味著現(xiàn)金的支出，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)金流的掌控。”

以上這段對(duì)話，發(fā)生在KOI上海品牌策略總部。而相較于“潘總”，他潘昱廷更習(xí)慣于亞倫的稱呼。（下文我也將稱呼他為亞倫總）

圖/KOI集團(tuán)策略長(zhǎng)、中國(guó)KOI(凱鷗愛）董事總經(jīng)理-潘昱廷

除了職位title外，亞倫總在餐飲行業(yè)的豐富履歷，也是被冠上后綴“哥”的原因。在2018年加入KOI前，亞倫總在王品集團(tuán)擔(dān)任大陸事業(yè)群商業(yè)運(yùn)營(yíng)高層一職，長(zhǎng)達(dá)七年。更早以前，亞倫總率先將西餐文化、連鎖經(jīng)營(yíng)概念，帶入西南地區(qū)，并推動(dòng)建立中國(guó)臺(tái)灣多項(xiàng)餐飲品牌。

在加入KOI之后，亞倫總也將餐飲行業(yè)的多元認(rèn)知、視角，帶入到品牌當(dāng)中。采訪所在地“KOI上海品牌策略總部”，便是亞倫總所推動(dòng)的“雙總部策略”，與“廈門行政總部”相互協(xié)同，在中國(guó)大陸市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展。此外，亞倫總也在通過全球直營(yíng)策略、數(shù)字化戰(zhàn)略，找到品牌下一個(gè)十年的第二增長(zhǎng)曲線。

后疫情的當(dāng)下，KOI呈現(xiàn)出逆勢(shì)擴(kuò)張之勢(shì)，在7月幾乎保持每天新開一家門店的節(jié)奏，集團(tuán)也定下在2024年直營(yíng)門店達(dá)千家的目標(biāo)，成為中國(guó)大陸手搖奶茶第一直營(yíng)品牌。

在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半小時(shí)的采訪中，我記錄了三萬多字內(nèi)容，但文章的篇幅有限，下面我將借助亞倫總的視角，將內(nèi)容聚焦在7個(gè)維度，力求完整地理清KOI的過往，以及將要到達(dá)的前方：

·供應(yīng)鏈后場(chǎng)戰(zhàn)事；

·黃金珍珠是一種信仰；

·SKU策略守正出奇；

·同心圓的選址策略；

·全球化啟示與多樣性紅利；

·數(shù)字化刻入品牌DNA；

·認(rèn)同，而非服從的企業(yè)文化。

從現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部來看，擴(kuò)張、增長(zhǎng)是刻進(jìn)了基因里的東西。正如IBM傳奇CEO郭仕納所說：我所看到過的小企業(yè)，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之。

擴(kuò)張的背后，也有著不同的路徑。相較于資本驅(qū)動(dòng)型的擴(kuò)張策略，KOI走的是另一條穩(wěn)扎穩(wěn)打的道路，正如亞倫總所說：“我們開新店的錢，來自于我們一杯接一杯的手搖茶飲品，我們手會(huì)軟，而別人是拿著資本的錢去開，別人手不會(huì)軟，這個(gè)是一個(gè)很大的現(xiàn)實(shí)。”

正因如此，我認(rèn)為KOI的成長(zhǎng)和擴(kuò)張路徑，有著普適的意義。

供應(yīng)鏈后場(chǎng)戰(zhàn)事

餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終都會(huì)回溯到供應(yīng)鏈。

雖然KOI品牌的創(chuàng)立源于五十嵐(中區(qū))，卻不同于五十嵐的經(jīng)營(yíng)模式。作為中國(guó)臺(tái)灣的奶茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，五十嵐主要走的是加盟及直營(yíng)并存的模式。正如現(xiàn)在許多遍地開花的臺(tái)式平價(jià)品牌一樣，也有許多品牌都是源自五十嵐的各種分支品牌，將加盟模式帶入到大陸市場(chǎng)后的產(chǎn)物。

KOI走的是全球直營(yíng)的模式，這意味著品牌需要有全流程的把控力。“我們不通過供應(yīng)鏈去賺錢，這不是直營(yíng)店的獲利模式，我們所有的利益點(diǎn)都是給到消費(fèi)者，”亞倫總?cè)缡墙忉尩溃拔覀兊慕?jīng)營(yíng)初衷是給消費(fèi)者一杯好茶。”

在奶茶品類深耕二十余年的KOI，始終強(qiáng)調(diào)對(duì)原材料的把控，除了以量制價(jià)之外，KOI更側(cè)重于“匠人”理念，借助于自身體量和規(guī)模，去定義奶茶行業(yè)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并上溯到最源頭的茶園種植環(huán)節(jié)，通過品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來倒推茶葉種植的要求，供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)都是定制化的。

此外，KOI供應(yīng)鏈的另一特點(diǎn)是“全球化”。不同于大多數(shù)奶茶出海企業(yè)“先內(nèi)后外”，KOI在最開始走的就是全球化。而每個(gè)國(guó)家都有各自不同的食品安全、進(jìn)出關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。為了匹配全球標(biāo)準(zhǔn)，KOI只有把自身標(biāo)準(zhǔn)拉得足夠高，才能橫向滿足、覆蓋不同市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)要求。

此外，不同于白酒品類的庫(kù)存邏輯，即庫(kù)存周期越長(zhǎng)，反而是一種增值。奶茶品類的部分原材料，如鮮果、牛奶庫(kù)存壓力大，對(duì)物流有著較高要求，而進(jìn)關(guān)、出關(guān)和報(bào)關(guān)等流程會(huì)拉長(zhǎng)物流周期，KOI便將部分新鮮原材料進(jìn)行本地化采購(gòu)，就近供應(yīng)和運(yùn)輸，而像珍珠等核心原材料則由中國(guó)臺(tái)灣統(tǒng)一供給，兩者相輔相成。

在供應(yīng)鏈的打磨上，KOI吃過不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。例如，當(dāng)KOI從中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)來到更內(nèi)卷、更龐大的中國(guó)大陸市場(chǎng)，也帶動(dòng)供應(yīng)鏈上的臺(tái)企廠商，進(jìn)入到中國(guó)大陸市場(chǎng)，并逐步形成大的體量和規(guī)模。但在早期，這些廠商生產(chǎn)出的原材料，要回到中國(guó)臺(tái)灣的總倉(cāng)，再運(yùn)往廈門，并從廈門運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)城市，這無疑增加了不必要的物流成本。

因此，KOI為了讓原材料就近供應(yīng)，就為中國(guó)大陸的茶飲市場(chǎng)，另辟一條獨(dú)立于全球供應(yīng)鏈以外“快速通道”，來響應(yīng)KOI在中國(guó)大陸市場(chǎng)的需求，這也是KOI深耕全球化供應(yīng)鏈的一個(gè)案例。

在主營(yíng)產(chǎn)品之外，品牌周邊也逐步成為一種消費(fèi)趨勢(shì)。曾有第三方機(jī)構(gòu)做了一份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)于奶茶產(chǎn)品的偏好度比較穩(wěn)定，傾向于老款產(chǎn)品，但對(duì)品牌周邊的嘗鮮度更高。KOI在兩年前就已布局品牌周邊商品，選擇經(jīng)由中國(guó)KOI研發(fā)，本地廠商生產(chǎn)制作，從鑰匙圈到茶杯組，延伸出上百種周邊商品，銷往全世界。

走全球直營(yíng)的KOI，在供應(yīng)鏈上的不斷打磨，成本的極致管理，回過頭來去影響對(duì)消費(fèi)者的定價(jià)，亞倫總補(bǔ)充道：“KOI的定價(jià)空間是讓消費(fèi)者喝到一杯好茶，而非因?yàn)槌杀救奚M(fèi)者喝好茶的權(quán)利”。

黃金珍珠是一種信仰

“東北有三寶，KOI也有三寶，就是‘黃金’‘珍珠’和‘奶茶’，我們能在全球屹立不倒的前提，就是黃金珍珠。”在亞倫總的描述中，我感覺黃金珍珠是KOI的一種信仰，以及企業(yè)的護(hù)城河。KOI也以黃金珍珠為靈感繆斯，創(chuàng)作出品牌IP——BBBear。

黃金珍珠在KOI絕對(duì)是“董事長(zhǎng)工程”，上到董事長(zhǎng)下到企業(yè)高管、運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)，飛往全球各地巡店時(shí)，要求店員手把手煮珍珠，這是必備技能，也是KOI的產(chǎn)品主義的體現(xiàn)。

而一顆合格的黃金珍珠，有兩個(gè)核心要素：甜度和口感。

在甜度上，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的珍珠是由黑糖蜜過的，嘗起來會(huì)很甜膩。而KOI要求珍珠在與奶茶匹配時(shí)，不能因?yàn)檎渲獒尫诺奶鸲龋ビ绊懩滩柙舅O(shè)定的甜度，進(jìn)而影響整杯奶茶的口感；

在口感上，KOI設(shè)定了兩小時(shí)的保鮮期，這也是全球門店奉行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)煮制后的珍珠放置時(shí)間超過2個(gè)小時(shí)，就要當(dāng)作廢棄品處理，以保證外售的每一顆珍珠，嘗起來都是Q彈的。這也反向要求KOI建立起高規(guī)格的全球冷鏈配送體系，以及實(shí)時(shí)的稽查管控流程。

例如，KOI總部通過建立數(shù)字中臺(tái)，做時(shí)間軸管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控全球各地的門店。任何一家門店在煮制好珍珠后，總部會(huì)監(jiān)控放置時(shí)間，當(dāng)放置時(shí)間超過兩小時(shí)未做處理，就會(huì)對(duì)門店進(jìn)行扣分、檢討改進(jìn)。

KOI的每一顆珍珠，都是一份珍重。

因?yàn)榇嬖谥N種難度，珍珠奶茶雖是菜單的常駐客，但鮮有企業(yè)把它作為拳頭產(chǎn)品。而KOI進(jìn)入中國(guó)大陸11年來，始終堅(jiān)持主推珍珠奶茶，反向推動(dòng)供應(yīng)鏈升級(jí)、門店經(jīng)營(yíng)流程管理。

之于競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)模仿復(fù)制，亞倫總不無自信地說道：“他們?nèi)粝霃?fù)制一樣的配方配比、保水度，維持冷鏈過程中的品質(zhì)，以及做到這么多年來我們?cè)诓僮鹘?jīng)驗(yàn)的一致性，我認(rèn)為非常困難，其中有很多環(huán)節(jié)難以被復(fù)制。”

例如KOI針對(duì)手搖奶茶，制定了系統(tǒng)的搖茶訓(xùn)練體系，不同于工業(yè)設(shè)備的自動(dòng)，手搖奶茶需要操作技術(shù)的積累，以及反復(fù)的練習(xí)，通過工匠般的專業(yè)判斷和精準(zhǔn)手感，泡制出差異化的風(fēng)味。

因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，就像一座冰山，能被看見的只占一小部分，潛藏在水面以下的能力才是最主要的，它是在持續(xù)不斷地試錯(cuò)中，習(xí)得的。

時(shí)間，就是KOI最大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

SKU策略守正出奇

守正出奇的“正”，就是招牌商品黃金珍珠奶茶。以截止2021年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，黃金珍珠奶茶占總sku銷量的比例最高，達(dá)到18%；黃金珍珠配料排名第一，占比為35%；奶+茶系列商品銷售占比超65%。

不同于部分奶茶品牌，跟隨新概念和新消費(fèi)流行，KOI不斷聚焦，圍繞“黃金珍珠+”構(gòu)建起招牌SKU矩陣，持續(xù)為品牌貢獻(xiàn)主要營(yíng)收。

為了“守正”，確保招牌商品的營(yíng)收穩(wěn)定，KOI也實(shí)時(shí)自檢招牌商品的點(diǎn)餐率，亞倫總對(duì)此闡述道：“如果招牌商品點(diǎn)餐率低于均值，也就是掉到40%以下的時(shí)候，我們要回過頭去檢討，為什么招牌商品被其他新品吸引走，這個(gè)是我們對(duì)于招牌SKU的過程管控。”

正因?yàn)槊靼鬃陨韮?yōu)勢(shì)項(xiàng)，KOI的推品邏輯不會(huì)失焦，這也是在不斷試錯(cuò)中總結(jié)出來的。過去，KOI奉行多SKU的原則，全盛時(shí)期上線了80款產(chǎn)品，其中有許多交錯(cuò)組合，例如茶基交錯(cuò)、輔料交錯(cuò)等等，并劃分出不同的組合和層級(jí)。反饋在消費(fèi)決策端，對(duì)消費(fèi)者來說，選擇不是越多越好的，菜單越來越長(zhǎng)，反而加重消費(fèi)者的選擇越困難，爆品就越難出現(xiàn)。

當(dāng)前，KOI持續(xù)在做減法，SKU數(shù)量控制在48款，其中有一半以上是以黃金珍珠奶茶為主軸的產(chǎn)品。

守住“黃金珍珠+”的主體地位后，KOI也通過月月上新，來做到“出奇”，迎合市場(chǎng)的主流消費(fèi)趨勢(shì)，推出應(yīng)季或流行商品，增加觸達(dá)新客人群的機(jī)率。

例如，近期KOI賣勢(shì)很好的“青提”系列，補(bǔ)足了夏天果茶的需求。“我們?cè)诤线m的季節(jié)，將消費(fèi)者的需求擴(kuò)充到菜單中，水果茶飲系列就是當(dāng)下的流行，季節(jié)過了就會(huì)被替換掉”，亞倫總重申道：“這個(gè)應(yīng)季單品可能是別人的主招牌商品，但換季后的商品銷售風(fēng)險(xiǎn)較大，但對(duì)我們來講，它只是一個(gè)季節(jié)性的、過渡型的商品，換季對(duì)我們的風(fēng)險(xiǎn)并不大。”

青提系列在上線初期，便占到KOI點(diǎn)餐率的15%，直逼黃金珍珠奶茶，而后點(diǎn)餐率逐步回歸到正常水平，現(xiàn)在處于10%左右。

在這一過程中，KOI無疑觸達(dá)了更多的新客人群，正如亞倫總所說：“很多新客因?yàn)榍嗵幔谝淮卧贙OI下單購(gòu)買，有了第一次的觸達(dá)，后續(xù)新客人群就有可能在KOI消費(fèi)其他商品。”

另一個(gè)“出奇”的系列叫輕楓系列，就是輕楓紅茶。

相較于青提系列的應(yīng)季單品，亞倫總對(duì)輕楓紅茶的定義是“趨勢(shì)單品”，有著更強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力。回溯中國(guó)臺(tái)灣的消費(fèi)習(xí)慣，早期茶飲市場(chǎng)傾向于做加法，在茶飲中添加各種華麗的東西，在消費(fèi)市場(chǎng)逐步成熟后，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)返璞歸真的現(xiàn)象，即消費(fèi)者回歸最原始的風(fēng)味，也就是喝純茶。

“未來，我相信中國(guó)大陸的茶飲市場(chǎng)，會(huì)持續(xù)地往純茶路線去靠，中國(guó)臺(tái)灣現(xiàn)在喝純茶的比例超過40%，而中國(guó)大陸這一比例沒超過10%”，對(duì)于數(shù)字比例上的差異，亞倫總推測(cè)道：“現(xiàn)在，消費(fèi)者還在做加法，就是茶飲要加奶，再加果汁，放上一個(gè)奶油蓋，頂上再加一個(gè)草莓，當(dāng)加到一定程度后，大家的茶飲消費(fèi)會(huì)開始往回走，我們現(xiàn)在推的輕楓紅茶系列，輕楓紅茶帶著淡淡的楓糖的香味，它的香味不是來自于香精，而是紅茶在烘焙過程中，自然產(chǎn)生的一個(gè)楓糖香味，它不像綠茶，沒有苦澀的味道，更耐喝”。

因此，KOI的輕楓紅茶系列，是培育純茶市場(chǎng)的入門級(jí)單品。

KOI也輕楓紅茶的茶基上，不斷創(chuàng)新SKU，例如最近大火的“檸檬+輕楓紅茶”，能夠給純茶市場(chǎng)帶來正確的認(rèn)知。KOI在不斷教育市場(chǎng)，將這一系列打造為下一個(gè)青年人、下沉市場(chǎng)中的爆品，其價(jià)格維持在15元左右。

“輕楓系列目前被我們視作最重要的一個(gè)招牌商品”，亞倫總概述道。

而為了順應(yīng)“0糖0脂0卡”的健康飲品趨勢(shì)，KOI也在準(zhǔn)備相應(yīng)的措施——其一，持續(xù)地把糖度和甜度降低；其二開發(fā)0度糖概念的茶飲，用純天然的、健康的代糖產(chǎn)品來替代；其三，開發(fā)零咖啡因產(chǎn)品，來覆蓋小孩、孕婦等消費(fèi)人群。

同心圓的選址策略

“花別人的錢不心疼，花自己的錢心疼”，這句有些簡(jiǎn)陋的話，反應(yīng)了商業(yè)模式最樸素的道理。

早期，走全球直營(yíng)道路的KOI還是極致成本管理思維。因?yàn)榱魈试谄放瀑~戶上的每一筆錢，都是一線員工一手一手“搖”出來的，自然會(huì)珍視每一筆支出。但亞倫總卻有著不同的理解，就是“算總賬”——“我開始跟集團(tuán)說，雖然我們的錢是一杯接一杯的奶茶搖出來的，但是我們要算總賬，要開始有‘母雞帶小雞’的概念。”

在亞倫總的理解中，“母雞”就是進(jìn)駐城市地標(biāo)，再以此為圓心，向外輻射“小雞”，也就是兩條同心圓，并分為a路線、b路線。a路線指代的是連鎖商圈，其中包括華潤(rùn)體系、萬達(dá)體系和K11體系等，這是KOI快速拓店的策略聯(lián)盟，通過與這些集團(tuán)批量的溝通和協(xié)調(diào)，來實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模化覆蓋；在b路線上，KOI主做外賣，即以外送點(diǎn)為主的街邊店，這樣既能分散外賣需求，又能讓商圈門店擁有足夠的獲利能力。

以此倒推來看，城市地標(biāo)門店不賺錢，但卻是品牌主戰(zhàn)略點(diǎn)。此外，實(shí)體門店終究是做流量的生意，消費(fèi)者的動(dòng)線非常關(guān)鍵。KOI的門店選址會(huì)聚焦于地鐵交通路線，以地鐵沿線為主線來拓店。

此外，在門店視覺和體驗(yàn)之上，亞倫總也在設(shè)想全球旗艦店的概念——“在全球旗艦店里，你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶飲，在裝潢設(shè)計(jì)上，能透過影片的形式看到東京的街景，KOI門店外飄著雪，能看到迪拜街頭，捂著頭巾的女士在自拍，我們希望能串聯(lián)起這樣一個(gè)體驗(yàn)，少有人有機(jī)會(huì)能做這件事。”

全球化啟示與多樣性紅利

回溯起這一輪全球性疫情，亞倫總最大的感觸是“做大利多”，這體現(xiàn)在兩個(gè)維度：其一，是調(diào)度空間；其二，是“時(shí)間差”。

疫情爆發(fā)初期，亞倫總將許多資源進(jìn)行國(guó)家間的橫向調(diào)度，其中既有人的調(diào)度，也有物品的調(diào)度。例如在美國(guó)紐約疫情爆發(fā)后，亞倫總將人員、物資轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家和地區(qū)。國(guó)際化市場(chǎng)布局，讓KOI有較大的調(diào)度空間，跟著疫情趨勢(shì)來靈活配置。

其次，是時(shí)間差，疫情反復(fù)中，KOI的全球化能力，讓品牌內(nèi)部提前預(yù)備應(yīng)對(duì)策略。例如在上海封控期間，KOI已經(jīng)有了一套“央廚即送”的邏輯流程，即封控期間能讓一家門店率先啟動(dòng)，確保單一門店供應(yīng)全市門店的商品。

這套模式并非是“一拍腦門”的決策，KOI此前已在新加坡、越南先后試驗(yàn)過，這也是品牌全球化帶來的啟示。

除了疫情場(chǎng)景之外，全球化也在為個(gè)人，為品牌帶來多樣性紅利。

多樣性紅利原本是一個(gè)生態(tài)學(xué)概念，即一個(gè)生態(tài)里面的物種越多樣，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)也就越穩(wěn)定，越具有抗風(fēng)險(xiǎn)性。同樣在KOI的企業(yè)生態(tài)中，個(gè)人和品牌都能從中獲益，擁有不同的觀念和視角。

在個(gè)人維度，KOI的員工有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)橫向的流動(dòng)，去接觸全球各地重要的華人地區(qū)，并保持每?jī)赡険Q一個(gè)國(guó)家，在全球各地輪了一圈后，再回到中國(guó)市場(chǎng)來發(fā)展。這也為KOI品牌帶來了國(guó)際化的視野，去嘗試茶飲品類的更多可能性。

“我從來沒有想過，奶茶跟椰奶之間交錯(cuò)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化，也從來沒有想過我們的很多茶葉，跟不同國(guó)家的特色商品交錯(cuò)，會(huì)碰撞出什么火花，這些事情現(xiàn)在都可以實(shí)現(xiàn)”，在探討全球化意義時(shí)，亞倫總說道，“例如在日本市場(chǎng)，我們開始跟有機(jī)果園合作，也發(fā)現(xiàn)很多跨品類、跨品牌的合作商機(jī)，比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做聯(lián)名，他的‘匠人’精神與KOI一拍即合，這也為品牌后續(xù)發(fā)展提供了許多契機(jī)。”

因此，奶茶出海的背后，除了更大的市場(chǎng)份額，提升營(yíng)收和現(xiàn)金流的靈活性，也能實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的視野，在全球任何一個(gè)門店的優(yōu)秀創(chuàng)意和經(jīng)驗(yàn)，都能被快速?gòu)?fù)制。

數(shù)字化刻入品牌DNA

數(shù)字化，絕非等同于采購(gòu)一套昂貴的CRM軟件，而在于數(shù)據(jù)能否反應(yīng)出現(xiàn)象，現(xiàn)象能否推導(dǎo)出真相，真相能否輔助于經(jīng)營(yíng)一線的決策。

在KOI的品牌數(shù)字化語境中，要理清個(gè)中邏輯，就要回歸到“消費(fèi)者軌跡”——消費(fèi)者今天喜歡我們的原因是什么？哪個(gè)商品導(dǎo)致消費(fèi)者離開了我們，去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊？要重新贏得消費(fèi)者的好感，我要拿出什么樣的優(yōu)勢(shì)商品，制定和落地怎樣的方案？

這些問題，都是為了讓數(shù)字化回歸“工具”角色，輔助決策者找到“人”的部分，理解消費(fèi)者的動(dòng)機(jī)，制定品牌應(yīng)對(duì)策略，最終實(shí)現(xiàn)品牌粘性。在KOI的消費(fèi)群體中，七次以上購(gòu)買人群占比達(dá)到10%，KOI持續(xù)通過數(shù)字化塑造“MOT”，來“粘”住消費(fèi)者。

啥是MOT？

MOT（MomentOfTruth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認(rèn)為關(guān)鍵時(shí)刻是客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻，這個(gè)東西很重要。

比如洗車場(chǎng)景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動(dòng)提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發(fā)現(xiàn)兩瓶水，其實(shí)這兩瓶水一共就4塊錢，用的還是農(nóng)夫山泉，但卻產(chǎn)生了40塊都解決不了的感覺。

KOI正是通過上下貫通的數(shù)字化，來保持消費(fèi)者與品牌接觸的時(shí)刻，都能產(chǎn)生好感，進(jìn)而提升復(fù)購(gòu)率。

品牌力所代表的，正是人們對(duì)美好生活的向往。

此外，數(shù)字化也為KOI帶來了生意增量。“從消費(fèi)的時(shí)間軸中，我們重新定義了奶茶店的經(jīng)營(yíng)時(shí)間，過去大家白天喝茶，晚上喝酒，但隨著健康養(yǎng)生意識(shí)提升，我們發(fā)現(xiàn)很多人晚上不喝酒，大家聚在一起時(shí)，會(huì)習(xí)慣性地購(gòu)買一杯奶茶”，消費(fèi)行為路徑的變化，意味著消費(fèi)場(chǎng)景的延伸，亞倫總談到，“宵夜的奶茶市場(chǎng)持續(xù)在上升，即晚上7點(diǎn)到10點(diǎn)，以及更晚時(shí)間段的商機(jī)出現(xiàn)，我們往后多營(yíng)業(yè)一段時(shí)間，能增加一定的營(yíng)收空間，這就是新的營(yíng)收來源。”

在后續(xù)的千店計(jì)劃中，數(shù)字化是KOI需要去融進(jìn)品牌DNA的東西。

當(dāng)下，KOI已沉淀300萬數(shù)字會(huì)員，這其中預(yù)示著潛在消費(fèi)者人群在哪里，并指導(dǎo)后續(xù)的開店方向。此外，數(shù)字化也在發(fā)掘KOI的跨品類能力，即與不同品類的品牌擁有著高重合度的目標(biāo)消費(fèi)人群。例如Zara、優(yōu)衣庫(kù)的消費(fèi)人群，可能與KOI的目標(biāo)受眾相互吻合，品牌若選址在這附近，能吸納更多的消費(fèi)人群，擴(kuò)充品牌人群數(shù)字資產(chǎn)。

認(rèn)同，而非服從的企業(yè)文化

企業(yè)文化的具象體現(xiàn)，就是創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)的言行。

“你對(duì)亞倫的印象是怎樣的？”我曾就這個(gè)問題，問過與亞倫總交往很多的同事。

她告訴我：“亞倫哥出身于王品集團(tuán)，在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)上很用心，希望給公司帶來一種大家庭的氛圍，有困難大家說出來，大家朝著同一個(gè)目標(biāo)努力，他平日跟同事很親和，很open，樂于接受各種意見。”

“我就是KOI集團(tuán)口中的‘亞倫哥’”，亞倫總?cè)绱俗晕叶ㄎ唬⒀a(bǔ)充道：“我不是一個(gè)100%的KOI人，因?yàn)槲覜]有從頭到尾地參與KOI創(chuàng)業(yè)，但我還是會(huì)為KOI而感動(dòng)，希望在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，更清晰地為KOI帶入不同的生命力、品牌力。”

之前亞倫總工作經(jīng)驗(yàn)養(yǎng)分來自于餐飲上市公司-王品集團(tuán)，也依然走的直營(yíng)路線，并與KOI品牌彼此間的價(jià)值觀相互融合，像是另一種延續(xù)，能在”餐”上的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為”飲”，更預(yù)期能為餐飲產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造更多有價(jià)值的火花。

這種自發(fā)的認(rèn)同，與家長(zhǎng)式的服從，是兩種截然不同的企業(yè)文化。

KOI品牌內(nèi)部在竭力維持的，正是前者，這也體現(xiàn)在離職率上。KOI進(jìn)入到中國(guó)大陸市場(chǎng)11年，資深的管理層流動(dòng)率很低，工作時(shí)長(zhǎng)動(dòng)輒七八年，長(zhǎng)的有十年，亞倫總對(duì)此說道：“在中國(guó)大陸發(fā)展11年，我們有這么多超過10年的資深員工，這是KOI奔赴未來10年的基本盤。”

做難而正確的事情

或許，從當(dāng)下的角度去理解KOI，我覺得這是難得的品牌樣本。

KOI品牌做得很“重”，這里的“重”是指產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新和探索、物流等投入；是不“獨(dú)善其身”，去努力定義一杯珍珠奶茶該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；是“重體驗(yàn)，而非重資本和流量”的思維轉(zhuǎn)變。

很慶幸，在過往的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，無論是產(chǎn)品研發(fā)投入、品牌全球化還是數(shù)字化能力沉淀，KOI仿佛都選擇了“難”的選項(xiàng)，做“高門檻”的事情，這是品牌的“復(fù)利模式”，也是長(zhǎng)期主義的必經(jīng)之路。

無論是個(gè)人還是企業(yè)，當(dāng)他的本質(zhì)是好的，時(shí)間就能幫上忙。以黃金珍珠手搖奶茶突圍的KOI，正在不斷擴(kuò)大品牌輻射面，這是時(shí)間的饋贈(zèng)，更是品牌不斷形成內(nèi)生性增長(zhǎng)動(dòng)力的結(jié)果。

也只有當(dāng)野心和實(shí)力相匹配后，才會(huì)出現(xiàn)星辰大海！

因此，從定位、運(yùn)作到建立認(rèn)知，KOI品牌的擴(kuò)張之路，過程仍然辛苦。但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個(gè)基本事實(shí)的兩面，二者不可分割。

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