諾基亞8850黃金版(諾基亞8850復(fù)刻版)

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范黎波

諾基亞成功的時間太長了，它想不到有人會闖進來改變游戲規(guī)則。諾基亞公司十分注重傾聽消費者的意見，積極進行新產(chǎn)品的研發(fā)，希望為消費者提供更多更好的產(chǎn)品，但最終還是喪失了市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

2002年，諾基亞通過最初的塞班S60系統(tǒng)，將老顧客帶入了智能手機的新世界，成為手機市場的領(lǐng)軍者。在接下來的五年里，諾基亞在智能手機領(lǐng)域的市場份額逐年增長，保持領(lǐng)先地位。直到2007年，蘋果發(fā)布了第一代iPhone，擁有大觸摸屏和基于應(yīng)用的操作系統(tǒng)的iPhone，重新定義了智能手機的定義。

遺憾的是，諾基亞并沒有對蘋果帶來的新變革給予有力地回應(yīng)，也忽視了在iPhone沖擊下，消費者產(chǎn)生的更高需求，隨著時間流逝，塞班系統(tǒng)逐漸老化，與IOS和Android相比更顯老舊。與此同時，智能手機市場呈爆炸式增長，越來越多的消費者傾向于購買有著口袋電腦之稱的智能手機，而不是只有乏味WAP功能的老式手機。

諾基亞走上了下坡路

1985年，諾基亞推出了Talkman，這是世界上第二臺移動電話。1987年，諾基亞Cityman推出，形狀很像大哥大，相比Talkman，很方便手持。1993年，諾基亞1011推出，首次采用GSM，市場銷售情況較成功，公司也成功轉(zhuǎn)型。

1999年，諾基亞3210、8850推出，3210具有劃時代意義，作為手機沒有了外置天線，可以更換外殼，青春時尚同時價格較低，銷售量達1.6億臺。8850繼續(xù)延續(xù)滑蓋設(shè)計，同時也取消了外置天線。此后，諾基亞推出了1100款低價入門級直板手機，成為世界上最火爆的機型，總銷售量超過2.5億臺。

2011年諾基亞與微軟達成全球戰(zhàn)略合作。2013年，Lumia1020的4100萬像素攝像頭是該手機的最大亮點，采用WP8系統(tǒng)比塞班更加流暢。

從諾基亞2002年-2011年股價變動情況來看，可以分為兩個階段。第一個階段是2002年-2007年，在這個期間，諾基亞公司股票價格基本處于一個穩(wěn)定的狀態(tài);第二個階段就是2007年-2011年，諾基亞公司股票價格于2007年年末開始處于急速下滑的態(tài)勢，2007年以智能手機為標志的3G時代的到來，使得諾基亞公司的競爭力下降。

蘋果公司在2002年-2007年之間股價變動并不大，雖然有增長，但是增長趨勢比較緩慢。而從2007年開始，蘋果公司股價整體上呈現(xiàn)快速增長趨勢，也就是在這一年蘋果智能手機開始上市，由此拉開了手機3G時代的序幕。

諾基亞技術(shù)沒落的三因素

諾基亞和蘋果公司為了應(yīng)對3G時代新技術(shù)競爭，都加大了對新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)，可為什么諾基亞的各種產(chǎn)品和技術(shù)卻落后于蘋果公司呢？

早在20世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預(yù)言，通話將成為手機的一個附加功能，其未來在于接入互聯(lián)網(wǎng)。2006年底，諾基亞原首席財務(wù)官康培凱接任CEO后，清晰地提出互聯(lián)網(wǎng)與手機的未來將融合在一起，諾基亞要“站在這一新時代的前沿”，成為一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司，并在2006年發(fā)行N73，首次提出數(shù)字融合，發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)。在當時看來，諾基亞的很多構(gòu)想都具有前瞻性的概念。諾基亞在2004年就開發(fā)出觸控技術(shù)，翻開諾基亞的財報，1年的研發(fā)費用就達到58億歐元，是蘋果的4倍以上。在手機普遍開發(fā)周期平均為1年時，諾基亞1年可以推出超過50款以上的手機。諾基亞擁有龐大的研發(fā)資源，但卻沒有將這種能力轉(zhuǎn)化為市場中的競爭力。回顧諾基亞近十年的發(fā)展可知，諾基亞早早就預(yù)見到新技術(shù)的發(fā)展方向，并加大研發(fā)的投入，但最終還是敗在新技術(shù)上面，原因是什么呢？

首先，加大新技術(shù)投入并未成為組織的共識。諾基亞雖然早早預(yù)見到未來手機行業(yè)的發(fā)展，并將觸控技術(shù)、智能手機技術(shù)早早引入企業(yè)，但是并沒有在企業(yè)內(nèi)部達成一種組織共識。在2006年-2007年，諾基亞對在線業(yè)務(wù)投入高達100多億美元，一會兒是游戲平臺，一會兒是在線音樂商店，一會兒又是郵件服務(wù)平臺，不斷地變化讓用戶無法對諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)形象形成記憶。而這也是諾基亞公司“茫然”的表現(xiàn)，在組織內(nèi)部仍未達成一定的組織共識。即使是諾基亞公司內(nèi)部的員工也曾認為:“當我們最早提出轉(zhuǎn)型口號時，業(yè)內(nèi)響應(yīng)的人很少，大家也是在看一個熱鬧，并不覺這個改變真會發(fā)生。當時有種孤掌難鳴的感覺，只有你一家做，很難把產(chǎn)業(yè)鏈做起來。”由于這種組織共識尚未達成，我們也就很難看到諾基亞對未來技術(shù)的一致性行為，諾基亞總是很迷茫。即使諾基亞有著很強的產(chǎn)品研發(fā)能力，但卻無法將創(chuàng)新有效地轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品，沒有很好的決策、研發(fā)、管理、實施的創(chuàng)新管理體制。

第二，面對行業(yè)變化，沒有形成新的組織規(guī)范，頑固堅持消費者不認可的塞班系統(tǒng)，設(shè)計理念落后于時代潮流。由于對手機行業(yè)未來的發(fā)展趨勢在組織內(nèi)部一直沒有達成組織共識，因此也就尚未形成新技術(shù)的組織規(guī)范。諾基亞雖然很早就提出公司轉(zhuǎn)型，并于2003年從摩托羅拉手中買入塞班操作系統(tǒng)，也就是憑借塞班操作系統(tǒng)諾基亞的市場份額一度達到49%。塞班系統(tǒng)是諾基亞一直堅持使用的軟件平臺，對于通訊產(chǎn)品的開發(fā)效果很好，在注重通話功能的時代，塞班系統(tǒng)很有市場。然而現(xiàn)今社會到了多媒體多功能終端的時代，蘋果系統(tǒng)注重精美的事項體驗的設(shè)計思想發(fā)揮到了極致，蘋果的操作系統(tǒng)在蘋果電腦隨身聽手機等一系列產(chǎn)品中通用，并率先在應(yīng)用領(lǐng)域建立了自己的應(yīng)用產(chǎn)品、社區(qū)和商業(yè)模式。但是諾基亞并沒有意識到這一點，依然頑固地堅持消費者不認可的塞班系統(tǒng)。諾基亞的這一戰(zhàn)略選擇仍然是2G時代思維模式的選擇，手機互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用并沒有在公司內(nèi)部形成組織戰(zhàn)略選擇的規(guī)范。諾基亞的設(shè)計理念，對于產(chǎn)品的不斷改進有一定的作用，但是在當今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者需要全新的、多功能的智能手機終端，消費者需要的不是手機地不斷改良，而是革命性的創(chuàng)新和天賦。顯然，諾基亞這種因循守舊的設(shè)計理念，無法創(chuàng)造出令消費者驚喜的產(chǎn)品。蘋果手機并沒有太多的型號，相對簡單的產(chǎn)品型號是蘋果手機在消費者心中的形象更加準確更加深刻更加牢固。在智能手機飛速發(fā)展的時代，諾基亞手機給我們的印象還是呆板的，小改小革而無鮮明特色，遠遠落后于這個時代。諾基亞需要管理觀念上的創(chuàng)新。

第三，對消費者需求變化缺乏敏感性。手機都有通話功能，但是消費者并不僅僅把他們當作通訊設(shè)備，對于消費者來說，他們更需要一臺多功能的手持終端，使自己的生活更加豐富多彩，更加方便快捷。從這個意義上說，通話功能已經(jīng)成了手機最基本的功能，而不再是其最重要的功能。因此，手機產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)該以實現(xiàn)完美的客戶體驗，實現(xiàn)多種娛樂和移動辦公功能，使用戶的操作更加方便快捷為出發(fā)點。而諾基亞的設(shè)計理念仍然停留在做通訊設(shè)備階段，停留在如何更好地實現(xiàn)通話功能上。消費者需要的已經(jīng)不僅僅是一臺通訊設(shè)備，而是一臺有通話功能的智能手機終端。

結(jié)論與啟示

2013年9月2日，微軟宣布以71.7億美元收購諾基亞主要負責手機業(yè)務(wù)的設(shè)備與服務(wù)部門。此項交易于2014年第一季度完成，而這意味著當年的全球手機霸主——諾基亞的衰敗。手機行業(yè)大環(huán)境的變化，使得這個當年的功能機寡頭不得不轉(zhuǎn)向智能機領(lǐng)域，而這個顯而易見、別無選擇的戰(zhàn)略調(diào)整始終無法成功落實。神話和隕落之間似乎是一步之遙。固步自封、抱殘守缺、漠視變化，吞噬掉了一家曾經(jīng)利潤豐厚、家喻戶曉的巨頭企業(yè)，而倒下僅僅是瞬間發(fā)生的事情。

啟示一：增強危機意識，顛覆往往來源于行業(yè)的后進入者。

諾基亞成功的時間太長了，它想不到有人會闖進來改變游戲規(guī)則。諾基亞公司十分注重傾聽消費者的意見，積極進行新產(chǎn)品的研發(fā)，希望為消費者提供更多更好的產(chǎn)品，但最終還是喪失了市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。不僅諾基亞的行為代表了當時手機市場領(lǐng)導(dǎo)者的思維，而且整個手機行業(yè)也都是按照同樣的游戲規(guī)則爭奪客戶，以音樂手機、游戲手機、商務(wù)手機、超長待機時間手機對消費者進行細分。

直到行業(yè)外的蘋果公司進入，以創(chuàng)造性的思維，洞察時代的發(fā)展趨勢，把握移動互聯(lián)網(wǎng)時代脈搏，重視消費者的深層次需求和用戶體驗，一舉顛覆了對手機的傳統(tǒng)看法和定義。蘋果的成功在于對客戶體驗的高度重視。蘋果公司不是發(fā)明創(chuàng)造不存在的產(chǎn)品，而是發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品。有時候，即使是消費者自己也無法清楚地描述自己的需求，但當他們看到蘋果公司設(shè)計出來的產(chǎn)品時，消費者就知道這是為他們設(shè)計的，這得益于對消費者體驗的深刻洞察。此外蘋果公司將手機打造成平臺(結(jié)合App.Store)完成對消費者長期的黏性和持續(xù)消費，完全顛覆了傳統(tǒng)手機制造商和移動運營商之間的合作關(guān)系模式，更是諾基亞公司沒有想到的。

啟示二：把小企業(yè)作為自己的導(dǎo)師和創(chuàng)新的動力源泉。

大企業(yè)的存在是給小企業(yè)夢想，而小企業(yè)的存在是給大企業(yè)做老師。在諾基亞的身上，大企業(yè)的毛病也間接造成了今日的危機。諾基亞的內(nèi)部組織很強大，有專門的人員負責專業(yè)化和細分化，卻沒有專門的人員從整體上把握，進行全面檢討。作為一家大企業(yè)，諾基亞有不同的部門和團隊在進行攝像頭、瀏覽器等細節(jié)的創(chuàng)新，但卻沒有人負責統(tǒng)攬全局，去開發(fā)讓消費者驚喜的顛覆性產(chǎn)品。

既要有大企業(yè)的標準，又要有小企業(yè)的組織和心態(tài)，這樣才能讓企業(yè)時刻謹慎，不斷地檢討自己，對客戶需求做出快速反應(yīng)。

啟示三：與時俱進，不要迷信過去的成功。

成功的企業(yè)往往太過迷信過去成功的經(jīng)驗，陷入溫水煮青蛙的境地，不會做輕易的改變。諾基亞也不例外，總覺得公司還是在賺錢，還不錯，從而處于盲目之中。競爭環(huán)境在不斷變化，消費者的消費習(xí)慣也在不斷改變，昨天的成功并不意味著今天依舊輝煌，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)，唯有與時俱進，不斷超越，才能保持卓越。

啟示四：寬容失敗，鼓勵創(chuàng)新。

當一家企業(yè)規(guī)模越來越大，越來越成功的時候，往往就會越來越厭惡風(fēng)險。企業(yè)的高層管理者既希望不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，又希望所有的嘗試都能取得成功。這種態(tài)度必然會導(dǎo)致員工過于謹慎呆板。因此，企業(yè)必須營造一種鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化。

作者：范黎波，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，跨國公司研究中心主任，中國世界貿(mào)易組織研究院研究員。

END

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